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Cette semaine : 12 dirigeants, DG et DRH des groupes Alstom, Diot-Siaci, Volvo, Renault Trucks , Semaphores, Bouygues, Onet, ont décidé de tenter l’aventure de la co-construction de ce « Care Program ».

 

Une semaine pour se poser les fondamentaux : 

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Le management par le CARE a un atout de taille : il valorise le manager en lui donnant l’occasion de dépasser la notion d’exemplarité et d’aller vers celle d’authenticité.

 

Avec la transformation numérique, la montée des incertitudes, le travail à distance et le désengagement croissant des collaborateurs, force est de constater que les managers sont en danger. Pendant la pandémie, ils ont joué un rôle stratégique pour maintenir le contact avec les équipes et accompagner les collaborateurs à la prise en main des outils de travail à distance. Puis, ils ont dû créer les conditions favorables pour développer un travail hybride.

 

Aujourd’hui, il leur est demandé de remotiver les équipes, d’attirer les talents et de réfléchir aux plans d’action pour diminuer la consommation d’électricité et l’empreinte carbone... Les managers sont indispensables et il est temps d’en prendre soin.

 

Une étude menée, entre 2020 et 2022, par le Learning Lab Human Change, en collaboration avec Cornerstone et Julhiet Sterwen, auprès de 2 600 personnes (et complétée par la suite par 53 entretiens qualitatifs), a permis d’identifier sept causes de fatigue et de mal-être chez les managers. Il s’agit de sept charges quotidiennes au travail dont les managers devraient avoir conscience afin de mieux les gérer.

 

La charge émotionnelle : Il s’agit de la gestion du bien-être au travail à travers la perception et l’analyse de ses propres émotions, et de celles qui sont provoquées par les personnes avec qui on interagit.

 

La charge attentionnelle : Avec le numérique (travail sur les écrans, travail nomade grâce aux smartphones et tablettes), l’attention est très sollicitée. De plus, avec le travail à distance, il n’est pas rare de réaliser plusieurs tâches en même temps (mail et visio, par exemple), ce qui augmente la charge attentionnelle.

 

La charge informationnelle : Le nombre d’informations que reçoit un manager augmente d’année en année (mails, chats, dossiers partagés, Apps thématisées, etc). Or leur niveau d’utilité peut être très variable. Cette charge informationnelle, filtrée avant par les secrétaires, est maintenant directement dévolue aux managers, qui peuvent perdre beaucoup de temps à trier et prioriser.

 

La charge posturale liée aux rôles : Plus l’organisation développe l’innovation et l’intelligence collective, plus il est demandé aux managers de revêtir des rôles différents en fonction des projets ou des équipes.

 

La charge de travail : C’est la quantité de travail à réaliser évalué par le volume horaire. Suivant les secteurs d’activité et le contexte économique, elle peut augmenter rapidement jusqu’à devenir insurmontable, comme dans les Ehpad lors de la crise du Covid-19.

 

La charge cognitive : Alors que la charge de travail est quantitative, la charge cognitive est qualitative. Elle représente les efforts déployés pour réaliser une tâche dans un contexte spécifique.

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La charge mentale : Il est fréquent que sous le vocable « charge mentale » soit associé une des six tâches évoquées précédemment. Or la définition de la charge mentale, c’est l’organisation et la programmation des tâches pour réaliser son travail.

 

Ces différentes charges sont liées entre elles et s’autoalimentent. C’est dans une logique systémique qu’il faut donc les identifier et les traiter. Car si on ne le fait pas, les conséquences possibles sont connues : diminution de la performance et de la motivation, augmentation des erreurs et des coûts cachés, etc.

 

Un des résultats majeurs de cette étude consiste à montrer que les entreprises qui ont déployé le management par le CARE ont gagné en engagement et en performance. Elle ont permis aux managers de prendre conscience de ces différentes charges et de mieux les gérer.